Internationaliser dès le premier jour : le pari stratégique de Célia Belline pour sécuriser la croissance

Peu d’entreprises françaises naissent avec une ambition internationale inscrite dans leur ADN. Pourtant, dans les secteurs scientifiques et technologiques, rester centré sur un seul marché peut rapidement devenir un frein stratégique.

À la tête de Cilcare, Célia Belline a fait un choix structurant dès 2014 : penser global avant même d’avoir consolidé le local. Dix ans plus tard, cette société de biotechnologie basée à Montpellier emploie 50 collaborateurs et déploie ses activités entre l’Europe, les États-Unis et l’Asie.

Son parcours – quinze ans chez Sanofi avec des responsabilités en Hongrie, en Allemagne, en France et aux États-Unis – a façonné une conviction forte : la performance durable passe par la diversification géographique et culturelle.

Dans cet épisode de Good Morning Travail sur Radio Clapas, elle partage une vision du management et de l’internationalisation qui bouscule les modèles traditionnels.

Internationaliser pour sécuriser le modèle économique

Dans le développement pharmaceutique, le marché est mondial par nature. Réglementations, financements, partenariats scientifiques : aucun écosystème ne se suffit à lui-même.

Diversifier les risques pour lisser les cycles

Chez Cilcare, l’implantation aux États-Unis – dans la région de Boston – a été lancée dès 2017. Un projet d’implantation à Tokyo est également en cours, avec des partenaires japonais minoritaires au capital, et des collaborations de recherche en Asie, notamment en Corée du Sud.

La logique est claire : ne pas avoir “tous ses œufs dans le même panier”.

La crise sanitaire en a été une démonstration concrète :

• En 2020, le chiffre d’affaires américain est tombé à zéro. L’activité française a compensé.

• En 2021, la France n’a réalisé qu’environ 30 % de sa cible. Les États-Unis ont redémarré fortement et ont absorbé le choc.

Ce jeu d’équilibrage n’est possible que si l’internationalisation n’est pas opportuniste mais structurée dès le départ.

L’ADN international comme facteur clé

L’équipe fondatrice de Cilcare – trois femmes issues de parcours longs chez Sanofi (entre 15 et 25 ans d’expérience) – partage un point commun : avoir vécu des contextes multiculturels complexes, notamment lors de fusions-acquisitions internationales.

Cette capacité d’intégration culturelle est un actif stratégique.

Internationaliser ne consiste pas seulement à ouvrir un bureau à l’étranger. Il s’agit de comprendre les codes locaux, d’adapter son management, de créer des alliances durables. Sans cette maturité interculturelle, la diversification géographique peut devenir un facteur de dispersion.

Transformer une contrainte scientifique en opportunité stratégique

Cilcare évolue dans les sciences auditives, avec une hypothèse forte : la perte d’audition pourrait constituer un signal précoce de maladies graves comme Alzheimer ou certaines formes de démence.

Ce positionnement impose :

• Des collaborations internationales.

• Une crédibilité scientifique globale.

• Une capacité à travailler avec des partenaires académiques et industriels sur plusieurs continents.

Autrement dit, l’international n’est pas un “plus”, mais une condition d’existence.

Pour les dirigeants, l’enseignement est clair : lorsque le marché est global, la stratégie doit l’être aussi. Attendre d’avoir consolidé un marché domestique peut retarder l’accès aux opportunités structurantes.

Un management assumé : liberté, inconfort et créativité

La dimension la plus singulière du modèle Cilcare ne réside pas uniquement dans sa stratégie internationale, mais dans son approche managériale.

Préserver la liberté plutôt que verrouiller les process

Célia Belline revendique l’absence de cadre strict volontaire. L’organisation fonctionne dans ce qu’elle qualifie de “chaos permanent” : une zone d’inconfort qui stimule la créativité et l’innovation.

Dans un environnement scientifique en constante évolution, trop de rigidité peut freiner l’agilité.

Cette posture implique :

• Une grande transparence sur la fragilité de l’équilibre RH.

• Une responsabilisation forte des équipes.

• Une acceptation du mouvement permanent.

Le message est clair : la stabilité excessive peut devenir un risque dans des secteurs à forte intensité d’innovation.

Éviter “l’effet entonnoir”

L’un des risques dans les entreprises en croissance est de donner aux collaborateurs le sentiment qu’ils entrent dans un tunnel : un poste défini, une trajectoire figée, peu de latitude.

Chez Cilcare, l’objectif est inverse : permettre à chacun d’évoluer dans une zone de liberté de création.

Cette philosophie repose sur trois piliers :

1. Trouver des valeurs communes.

2. Donner du sens à l’action.

3. Aligner vers un cap partagé, sans enfermer dans un carcan.

L’international comme levier d’attractivité RH

L’un des atouts majeurs pour attirer et fidéliser les talents réside dans la dimension internationale de l’entreprise.

Les 50 collaborateurs ont la possibilité de s’établir dans un autre pays au sein de l’écosystème Cilcare. Cette perspective est particulièrement attractive pour les nouvelles générations, en quête d’expériences internationales et de mobilité.

Ce n’est pas seulement un avantage “cosmétique” pour la marque employeur. C’est un outil stratégique :

• Développer les compétences interculturelles.

• Créer des passerelles internes.

• Renforcer l’engagement par la projection.

Pour un dirigeant, proposer une mobilité internationale interne est un puissant facteur de fidélisation, à condition qu’elle soit réelle et structurée.

En pratique : 5 leviers activables par les dirigeants

→ Penser l’international dès la création si votre marché est global. L’implantation tardive coûte plus cher et comporte plus de risques.

→ Diversifier les zones géographiques pour lisser les cycles économiques et réglementaires.

→ Investir dans la compétence interculturelle des dirigeants : l’expérience terrain vaut plus qu’une stratégie sur PowerPoint.

→ Assumer une part d’inconfort organisationnel pour stimuler l’innovation, plutôt que verrouiller prématurément les process.

→ Transformer la mobilité internationale en outil RH structurant, et non en simple argument de recrutement.

Une vision du leadership alignée avec la performance durable

Ce que démontre le parcours de Célia Belline, c’est qu’internationalisation et management ne sont pas deux sujets distincts.

La capacité à équilibrer les risques économiques dépend de la capacité à gérer la complexité humaine.La créativité scientifique dépend de la liberté accordée aux équipes.La croissance dépend de l’alignement autour d’un cap clair.

Pour les dirigeants, le message est exigeant :la performance ne vient pas de la rigidité, mais de la combinaison entre vision stratégique et confiance accordée aux collaborateurs.

C’est précisément ce type de réflexion que nous partageons chez Sublica : considérer le recrutement et l’organisation comme des leviers directs de performance, notamment dans les environnements commerciaux et technologiques en forte croissance.

🎙️ Pour découvrir l’intégralité de l’échange avec Célia Belline dans Good Morning Travail :https://www.radioclapas.fr/portfolio/good-morning-travail/