Transformer son modèle d’affaires face aux limites planétaires : la stratégie long terme du groupe EODEN

Les dirigeants sont désormais confrontés à un défi structurel : comment sécuriser la performance de leur entreprise alors que les ressources se raréfient, que les attentes réglementaires se renforcent et que l’opinion publique évolue à grande vitesse ?Le sujet n’est plus « RSE ou pas RSE », mais résilience, compétitivité et pérennité.

Avec Frédérique Doineau, Directrice Générale Adjointe du groupe EODEN, la réflexion prend une dimension concrète. Elle rappelle que la transformation des modèles d’affaires n’est pas qu’un enjeu environnemental : c’est un levier économique majeur. Le parcours CEC (Convention des Entreprises pour le Climat), qu’elle a suivi avec ses équipes, a permis au groupe de passer d’actions RSE dispersées à une stratégie intégrée et alignée sur les limites planétaires.

L’épisode de Good Morning Travail propose un échange sans filtre, pensé pour inspirer les dirigeants en quête d’un cap positif et actionnable.

Repenser le modèle d’affaires : une nécessité stratégique

Ressources naturelles sous tension, coûts énergétiques volatils, incertitudes réglementaires, attentes des talents : les modèles d’affaires traditionnels subissent une pression croissante. Pour de nombreux dirigeants, le risque n’est plus théorique : il touche au cœur des marges, des opérations et de l’attractivité de l’entreprise.

Frédérique Doineau le formule simplement :« L’impact positif n’est pas un supplément d’âme. C’est une question de pérennité et de responsabilité intergénérationnelle. »

Cette conviction ne relève ni du militantisme ni d’un discours RSE classique. Elle s’inscrit dans une vision familiale de long terme, appuyée par une gouvernance indépendante des contraintes de rentabilité court-termiste. Dans un groupe investi dans quatre secteurs exposés – efficacité énergétique, hôtellerie, promotion immobilière et agroécologie – la question de la résilience est directement opérationnelle.

Du patchwork d’initiatives à une stratégie d’entreprise

Comme beaucoup d’organisations, EODEN avait initié des actions RSE au fil du temps : réduction de consommation, projets internes, initiatives locales. Utile, mais insuffisant.Ce qui manquait : une direction commune, une cohérence, une feuille de route.

Le parcours CEC Provence-Méditerranée a joué un rôle décisif. Réalisé sur 10 mois, il a permis au groupe :

• d’évaluer objectivement ses impacts et dépendances ;

• de projeter ses activités dans un scénario de limites planétaires ;

• d’identifier ses leviers de transformation ;

• de bâtir une trajectoire d’impact positive, crédible et actionnable.

La force du dispositif CEC est d’engager directement les dirigeants et de leur permettre de challenger leurs décisions stratégiques — non pas via des injonctions, mais par un travail collectif, inspirant et orienté solutions. Une approche profondément alignée avec l’esprit de Sublica : accompagner les entreprises dans une performance durable, concrète et mesurable.

Ce cheminement a également permis à EODEN d’intégrer la transition dans le pilotage économique : allocation de fonds propres, priorisation des investissements, arbitrages immobiliers, et évolution de l’offre.

Construire une transformation positive, sans culpabilisation

Un point fort de l’approche défendue par Frédérique Doineau est l’absence de discours punitif. Le sujet « limites planétaires » effraie parfois les dirigeants, car il semble synonyme de renoncement, de contraintes ou de réduction d’activités.

Pour elle, l’équation est différente :

• le changement est une opportunité, pas une contrainte ;

• l’action positive est toujours plus mobilisatrice que la culpabilité ;

• les entreprises ont un rôle clé sans pour autant porter toute la charge ;

• il existe une forme de responsabilité joyeuse, tournée vers la construction et non la critique.

Ce positionnement facilite l’engagement interne. Le groupe compte aujourd’hui un effectif d’environ 500 collaborateurs répartis dans près de 50 filiales et participations. Les nouvelles recrues adhèrent naturellement aux valeurs du groupe, qui se caractérise par une culture familiale, pragmatique et tournée vers le concret.

La transformation n’y prend pas la forme d’un grand discours, mais de décisions quotidiennes : investissements orientés sobriété, projets agricoles régénératifs, innovations hôtelières responsables, développement de solutions d’efficacité énergétique cohérentes avec les enjeux régionaux.

La CEC Occitanie en 2026 : un levier pour les dirigeants de la région

Fort du succès des parcours menés dans d’autres régions, le lancement d’une CEC Occitanie début 2026 constitue une opportunité pour les dirigeants du territoire.L’enjeu : organiser un espace collectif où les entreprises peuvent, ensemble, repenser leurs modèles, partager leurs contraintes, et construire des réponses adaptées aux réalités économiques locales.

Pour un dirigeant, intégrer un parcours CEC, c’est :

• évaluer son modèle face aux risques climatiques, énergétiques ou réglementaires ;

• identifier des pistes de diversification ou d’évolution d’offre ;

• intégrer la transition dans la stratégie globale ;

• renforcer l’engagement des équipes ;

• accélérer les décisions difficiles en s’appuyant sur un cadre méthodologique solide.

C’est aussi un moyen concret de sortir du « faire un peu de RSE » pour entrer dans la réinvention stratégique — une logique qui fait aujourd’hui la différence entre les entreprises qui subissent et celles qui anticipent.

EODEN : un groupe familial aligné avec une vision de long terme

La trajectoire d’EODEN illustre un cas inspirant pour les dirigeants. Dans un groupe familial, les choix sont guidés par la transmission et le temps long. La décision d’intégrer la transition écologique dans la stratégie globale ne répond pas à une mode, mais à une conviction : un modèle économique robuste doit être compatible avec les limites planétaires.

Les quatre branches du groupe sont particulièrement exposées :

• Efficacité énergétique : pression réglementaire croissante, besoin d’innovation.

• Hôtellerie : sobriété, gestion de l’eau, attentes clients.

• Promotion immobilière : décarbonation, foncier, urbanisme durable.

• Agroécologie : régénération des sols, gestion de l’eau, adaptation climatique.

Le parcours de Frédérique Doineau renforce cette cohérence. Ancienne expert-comptable, elle a rejoint EODEN pour son impact concret, son pragmatisme et ses valeurs. Cinq ans plus tard, son rôle de Directrice Générale Adjointe consiste précisément à articuler stratégie, performance économique et impact positif.

En pratique : 5 leviers pour transformer son modèle d’affaires

Pour les dirigeants souhaitant engager une transformation similaire :

1. Commencer par un diagnostic honnête

Comprendre son exposition aux risques : eau, énergie, dépendances matières, réglementation, attractivité RH.

2. Structurer une feuille de route réaliste

Hiérarchiser les actions selon leur impact business, leur faisabilité et leur contribution à la résilience.

3. Mobiliser les équipes sur le positif

Créer un récit mobilisateur — orienté solutions — pour éviter les résistances liées à la culpabilisation.

4. Intégrer la transition dans les investissements

Allouer des ressources, réviser les priorités et inscrire l’impact positif dans le pilotage financier.

5. S’appuyer sur un cadre collectif

Rejoindre un parcours comme la CEC permet d’accélérer et sécuriser les décisions stratégiques.

Conclusion : l’impact positif comme moteur de compétitivité

La transition écologique peut être abordée comme une contrainte ou comme une opportunité. Les dirigeants qui choisissent la seconde voie créent souvent les trajectoires les plus robustes, les plus innovantes et les plus attractives.

Frédérique Doineau démontre qu’une stratégie alignée sur les limites planétaires n’est pas synonyme de renoncement, mais de vision long terme, de cohérence et de performance durable.

🎙️ Pour écouter l’épisode complet :https://www.radioclapas.fr/portfolio/good-morning-travail/