Burn-out : quand l’épreuve devient un nouveau projet professionnel

Le burn-out est souvent vécu comme une rupture. Avec le rythme de travail, avec certaines habitudes, parfois avec une trajectoire professionnelle construite depuis plusieurs années.

Pour Ilse Van Halen, cette période a pourtant constitué un véritable point de bascule. Après des études de langues et de management et une première partie de carrière éloignée de la psychologie, un burn-out en 2022 l’a conduite à interroger profondément ses choix professionnels.

Quelques années plus tard, elle exerce comme hypnothérapeute au sein de Quinta Essentia et accompagne des adultes confrontés notamment au stress, à l’anxiété, aux phobies, aux troubles du sommeil ou au sentiment d’être bloqués dans leur vie.

Son parcours soulève une question qui concerne directement les dirigeants et les managers : que se passe-t-il lorsqu’un collaborateur atteint le point où son activité professionnelle n’est plus compatible avec son équilibre personnel ?

Le burn-out peut devenir un signal à écouter

Le burn-out ne surgit pas nécessairement du jour au lendemain. Pour les entreprises, l’un des enjeux consiste justement à être attentif aux signaux qui peuvent précéder la rupture : fatigue persistante, désengagement, perte de motivation, difficultés de concentration ou sentiment de ne plus parvenir à faire face.

Cela ne signifie pas que le manager doit se transformer en spécialiste de la santé mentale. Son rôle est ailleurs : créer les conditions permettant à un collaborateur de parler suffisamment tôt de ses difficultés et orienter, lorsque cela est nécessaire, vers les professionnels compétents.

Le parcours d’Ilse Van Halen illustre une autre dimension : une période d’épuisement peut aussi conduire à une remise en question professionnelle beaucoup plus large.

Après son burn-out, elle a choisi de revenir vers un domaine qui l’intéressait depuis longtemps : la psychologie et l’accompagnement.

Cette reconnexion avec une aspiration ancienne constitue un enseignement intéressant pour les organisations. Derrière un collaborateur qui semble perdre pied, il peut parfois y avoir un problème de charge ou d’organisation. Mais il peut également y avoir une perte de sens, un décalage entre les aspirations de la personne et la réalité de son poste.

Recruter ne consiste pas seulement à vérifier des compétences

Le parcours d’Ilse rappelle également une réalité importante pour les entreprises : une trajectoire professionnelle n’est pas toujours linéaire.

Études, premier métier, évolution, difficultés, reconversion… Les compétences et les aspirations peuvent évoluer considérablement au fil des années.

Pour un dirigeant ou un manager, cela invite à regarder au-delà du parcours inscrit sur un CV. Les expériences précédentes racontent une histoire, mais elles ne suffisent pas nécessairement à comprendre ce qui motive réellement une personne.

Les entretiens de recrutement peuvent ainsi être l’occasion d’explorer davantage les ressorts professionnels d’un candidat : ce qu’il aime faire, ce qui lui donne de l’énergie, les environnements dans lesquels il fonctionne bien et les responsabilités qu’il souhaite progressivement prendre.

Cette approche demande évidemment du temps. Elle permet aussi de réduire certains décalages entre les attentes de l’entreprise et celles du collaborateur.

Dans les métiers où la relation humaine occupe une place importante, cette question de l’alignement devient particulièrement structurante. L’expertise technique compte, mais la capacité à trouver sa place dans une mission et à y donner du sens compte également.

Manager, c’est aussi savoir détecter les situations de blocage

Dans son activité, Ilse Van Halen accompagne des personnes qui ont parfois le sentiment d’être bloquées dans leur vie.

Cette notion de blocage peut faire écho au monde professionnel. Un collaborateur peut continuer à remplir ses missions tout en ayant progressivement le sentiment de ne plus avancer, de ne plus apprendre ou de ne plus être à sa place.

Le risque, pour l’entreprise, est de ne réagir que lorsque la situation devient visible : arrêt de travail, départ, conflit ou désengagement durable.

Le management de proximité joue ici un rôle essentiel.

Un échange régulier ne doit pas uniquement porter sur les objectifs, les résultats ou les échéances. Il peut aussi permettre de comprendre comment la personne vit son poste, ce qui fonctionne, ce qui devient difficile et ce dont elle aurait besoin pour retrouver de la capacité d’action.

Cela ne signifie pas qu’un manager doit apporter lui-même les solutions. Son rôle est plutôt de créer un espace de dialogue, de clarifier les possibilités et de ne pas banaliser les signaux d’alerte.

Cette posture rejoint une conviction essentielle en matière de recrutement et de performance : la performance durable repose aussi sur la capacité d’une organisation à comprendre les personnes qui la composent.

La reconversion remet la notion de métier de cœur au centre

Le parcours d’Ilse Van Halen est également intéressant par ce qu’il dit de la reconversion.

Elle avait depuis longtemps un intérêt pour la psychologie, sans avoir initialement transformé cette aspiration en métier. Le burn-out a provoqué une remise à plat suffisamment importante pour qu’elle décide finalement d’en faire une nouvelle orientation professionnelle.

Cette évolution pose une question aux dirigeants : les collaborateurs disposent-ils réellement d’espaces pour parler de leur évolution professionnelle avant d’envisager de partir ?

La mobilité interne, la formation, le changement de responsabilités ou simplement la possibilité de faire évoluer son poste peuvent parfois permettre de répondre à une partie de ces interrogations.

Il ne s’agit évidemment pas de retenir systématiquement un collaborateur qui souhaite changer de voie. Une entreprise ne peut pas répondre à toutes les aspirations individuelles.

En revanche, elle peut éviter que le départ ou l’épuisement soient les seules occasions de parler du parcours professionnel.

C’est aussi là que le management rejoint les enjeux de fidélisation. Un collaborateur qui se projette, qui comprend sa contribution et qui voit des perspectives d’évolution dispose de davantage de repères pour construire la suite de son parcours.

En pratique

Pour les dirigeants et managers, plusieurs actions peuvent être mises en place sans transformer l’entreprise en cabinet d’accompagnement psychologique :

• Prévoir des temps d’échange réguliers qui ne soient pas exclusivement consacrés aux résultats et aux objectifs.

• Observer les changements de comportement plutôt que d’attendre qu’une difficulté devienne une crise.

• Questionner régulièrement l’adéquation entre le poste et les aspirations du collaborateur.

• Identifier les possibilités d’évolution, de formation ou de mobilité avant que la situation ne devienne bloquante.

• Savoir orienter vers les professionnels compétents lorsque la problématique dépasse le rôle du manager.

L’enjeu n’est pas de supprimer toutes les difficultés du parcours professionnel. Il est de construire un environnement dans lequel elles peuvent être identifiées, exprimées et traitées suffisamment tôt.

Une nouvelle trajectoire après le burn-out

Le parcours d’Ilse Van Halen montre qu’une rupture professionnelle peut parfois ouvrir une nouvelle trajectoire.

Son expérience personnelle, ses formations et son intérêt ancien pour la psychologie se retrouvent aujourd’hui au cœur de son activité d’accompagnement. Son approche associe notamment hypnose, NMO/EMDR et Reiki, auprès d’un public adulte.

Au-delà de ces pratiques, son histoire invite surtout les dirigeants à regarder différemment les trajectoires professionnelles : derrière une reconversion, il y a souvent une réflexion profonde sur ce que l’on veut faire, sur la manière dont on veut travailler et sur ce qui donne du sens à son activité.

C’est précisément cette articulation entre parcours personnel, expérience du burn-out et nouvelle vie professionnelle qu’Ilse Van Halen raconte dans son échange avec Eric Cayla.

🎙️ Pour écouter l’épisode de Good Morning Travail :https://audmns.com/DkzcalA

/