Diriger une entreprise du bâtiment à 27 ans : les vrais défis ne sont pas toujours ceux que l’on imagine

Créer et développer une entreprise dans le bâtiment demande bien plus que de savoir réaliser un chantier. Il faut trouver des clients, organiser l’activité, maintenir un niveau de qualité constant, fidéliser les bonnes personnes et prendre des décisions en permanence.

À 27 ans, Bryan De Oliveira pilote BOB, une entreprise spécialisée dans la maçonnerie, la charpente et la couverture dans l’Hérault. Avec une équipe de six collaborateurs indépendants, il évolue sur un marché particulièrement concurrentiel, tout en construisant encore les fondations de son entreprise.

Son parcours illustre une réalité que connaissent de nombreux dirigeants : lorsqu’une entreprise grandit, la difficulté ne réside pas uniquement dans la maîtrise du métier. Elle se trouve aussi dans la capacité du dirigeant à prendre du recul, à développer son activité et à gérer l’humain.

De l’entreprise familiale à l’entrepreneuriat

Le parcours de Bryan De Oliveira commence dans un environnement où l’entrepreneuriat n’est pas une découverte.

Sa famille dirige depuis près de trente ans une entreprise dans le Var. Son parcours en alternance lui permet progressivement de découvrir deux dimensions complémentaires : la réalité du terrain et les mécanismes de gestion d’une entreprise.

L’objectif initial était d’ailleurs de reprendre l’entreprise familiale.

Puis un changement géographique vient modifier cette trajectoire. En quittant le Var pour s’installer dans l’Hérault, Bryan choisit finalement de construire son propre projet entrepreneurial.

BOB voit ainsi le jour avec une spécialisation claire : la maison individuelle, dans le neuf comme dans la rénovation, sans intervenir sur le marché du collectif.

Ce choix impose rapidement une question fondamentale à tout jeune dirigeant : comment trouver sa place face à des entreprises qui disposent parfois de plusieurs années, voire de plusieurs décennies, d’expérience supplémentaire ?

Construire sa crédibilité dans un marché très concurrentiel

Dans le bâtiment, la compétence technique ne suffit pas toujours à faire la différence.

Le dirigeant doit également développer une relation de confiance avec ses clients et son réseau. Pour une jeune entreprise, cette dimension est d’autant plus importante que la notoriété ne peut pas encore reposer sur plusieurs années de références.

Pour BOB, le développement commercial passe notamment par le bouche-à-oreille et les réseaux. L’entourage professionnel et familial joue également un rôle dans la construction de cette dynamique.

Le site internet, en cours de finalisation, doit contribuer à renforcer cette visibilité.

Cette étape paraît secondaire lorsqu’on est absorbé par les chantiers. Elle est pourtant stratégique : une entreprise qui veut se développer doit progressivement passer d’une logique où les opportunités arrivent par le réseau à une logique où elle maîtrise davantage son flux commercial.

Pour un dirigeant de TPE, le défi consiste donc à consacrer du temps au développement sans abandonner ce qui fait aujourd’hui fonctionner l’entreprise.

C’est un équilibre particulièrement délicat dans les métiers du bâtiment.

Le paradoxe du dirigeant : produire et développer en même temps

Le quotidien de Bryan illustre une difficulté fréquente chez les entrepreneurs opérationnels.

D’un côté, il faut être présent sur les chantiers et s’assurer que le travail est correctement réalisé. De l’autre, il faut chercher de nouvelles affaires, entretenir son réseau, préparer l’avenir et garantir suffisamment d’activité aux collaborateurs.

Ces deux temporalités peuvent rapidement entrer en conflit.

Plus le dirigeant est mobilisé par l’opérationnel, moins il dispose de temps pour travailler sur le développement de l’entreprise. Mais sans développement commercial, il devient plus difficile d’alimenter durablement les équipes en travail.

Dans le cas de BOB, cette question est particulièrement concrète puisque l’activité doit permettre de maintenir du travail pour six collaborateurs indépendants tout au long de l’année.

Le sujet n’est donc pas simplement de « trouver des chantiers ». Il s’agit de construire une activité suffisamment régulière pour donner de la visibilité à l’ensemble de l’organisation.

Pour un dirigeant, c’est un changement de posture essentiel : ne plus seulement gérer ce qui arrive, mais préparer ce qui arrivera ensuite.

Recrutement : trouver les bonnes personnes dans un métier exigeant

Le secteur du bâtiment fait également face à une difficulté bien connue des dirigeants : trouver des personnes compétentes, motivées et prêtes à s’inscrire dans la durée.

La réalité du métier explique en partie cette tension.

Maçonnerie, charpente et couverture sont des activités physiquement exigeantes. Travail en extérieur, variations de température, manutention et répétition des efforts peuvent peser sur les organismes au fil des années.

Cette pénibilité pose une question de management qui dépasse largement le simple recrutement : comment construire une organisation capable de durer ?

Le dirigeant doit évidemment rechercher les compétences techniques nécessaires. Mais il doit aussi être attentif à la motivation, à la fiabilité et à la capacité des personnes à travailler ensemble.

Pour une petite structure, chaque recrutement ou chaque collaboration a un impact immédiat. Une erreur de casting peut désorganiser rapidement un chantier, tandis qu’une personne fiable peut devenir un véritable point d’appui pour le développement de l’entreprise.

C’est aussi pour cette raison que la gestion de l’humain apparaît comme l’une des principales difficultés du rôle de dirigeant.

La solitude décisionnelle, un enjeu souvent sous-estimé

Diriger une petite entreprise signifie aussi décider seul d’un grand nombre de sujets.

Quel chantier accepter ? Quelle priorité donner ? Comment organiser l’activité ? Comment gérer une difficulté humaine ? Jusqu’où investir ? Comment préparer les prochaines semaines ?

Lorsqu’il n’existe pas encore de véritable équipe de management, le dirigeant reste souvent le principal point de décision.

Bryan s’appuie notamment sur les échanges avec ses parents lorsqu’il doit prendre certaines décisions importantes. Cette capacité à chercher un regard extérieur constitue une ressource précieuse pour un entrepreneur encore jeune.

Elle rappelle une règle simple : être dirigeant ne signifie pas nécessairement devoir tout décider seul.

À mesure que l’entreprise grandit, savoir identifier les personnes capables d’apporter un regard différent devient une compétence managériale à part entière.

L’intelligence artificielle : un outil simple avant d’être une révolution

L’intelligence artificielle fait aujourd’hui partie des sujets qui interrogent de nombreux dirigeants de TPE.

Mais son utilisation n’a pas besoin d’être spectaculaire pour être utile.

Chez BOB, elle intervient pour l’instant sur un usage très concret : la rédaction de mails professionnels.

Ce choix est intéressant parce qu’il correspond à une approche pragmatique de l’outil. Plutôt que de chercher immédiatement à transformer toute l’organisation, le dirigeant commence par identifier une tâche chronophage sur laquelle l’IA peut apporter un gain de temps.

Pour un chef d’entreprise qui doit déjà gérer les chantiers, le commercial, les équipes et l’administratif, quelques minutes gagnées régulièrement peuvent finir par représenter un temps significatif.

L’enjeu n’est donc pas nécessairement de « mettre de l’IA partout ». Il consiste d’abord à repérer les tâches répétitives ou à faible valeur ajoutée qui peuvent être simplifiées.

En pratique

Pour un dirigeant de TPE confronté à des problématiques similaires, quatre réflexes peuvent aider :

• Réserver du temps au développement commercial : ne pas laisser l’urgence opérationnelle occuper l’intégralité de l’agenda.

• Sécuriser le flux d’activité : anticiper les besoins de plusieurs semaines pour donner davantage de visibilité aux équipes.

• Travailler le facteur humain : compétences, motivation, fiabilité et conditions de travail doivent être considérées ensemble.

• Automatiser progressivement : identifier une tâche administrative ou rédactionnelle récurrente et tester un outil capable de la simplifier.

L’enjeu est toujours le même : permettre au dirigeant de consacrer davantage de temps aux décisions qui font réellement progresser l’entreprise.

Passer du savoir-faire au pilotage

Le parcours de Bryan De Oliveira montre une transition importante dans la vie d’un entrepreneur.

Au départ, la priorité est souvent de bien faire son métier et de satisfaire ses premiers clients. Puis viennent rapidement d’autres responsabilités : organiser l’activité, développer le portefeuille commercial, maintenir un niveau de travail suffisant et faire grandir une équipe.

Le métier de dirigeant devient alors progressivement différent du métier technique qui l’a précédé.

Cette évolution demande de prendre de la hauteur, de structurer ses pratiques et de s’entourer. Dans les petites entreprises, cette professionnalisation du pilotage peut devenir un levier déterminant de performance.

Les sujets de recrutement et de performance commerciale prennent notamment une place croissante à mesure que l’entreprise cherche à franchir un nouveau cap.

Le parcours de Bryan De Oliveira apporte ainsi un regard concret sur les premières années d’une entreprise du bâtiment : la concurrence, l’humain, le développement commercial, la solitude du dirigeant et les premiers usages de l’intelligence artificielle.

🎙️ Pour découvrir son parcours et sa vision de l’entrepreneuriat dans le bâtiment, retrouvez l’épisode de Good Morning Travail : https://audmns.com/ngTnYCk

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