40 ans d’optique à Montpellier : comment une entreprise familiale traverse le temps sans perdre sa vision

En quarante ans, le secteur de l’optique a profondément changé. Réglementation renforcée, pression croissante des mutuelles, évolution des attentes clients, tensions sur le recrutement… Peu d’entreprises peuvent se targuer d’avoir traversé ces mutations sans renoncer à leurs fondamentaux.

À Montpellier, une entreprise familiale y est pourtant parvenue. Créée en 1985, elle fait aujourd’hui partie des pionniers du réseau Alain Afflelou, tout en ayant su construire une organisation solide, transmise progressivement à la nouvelle génération. À sa tête désormais : deux frères, héritiers d’un savoir-faire, mais surtout bâtisseurs d’un modèle managérial et entrepreneurial adapté aux enjeux actuels.

Retour sur une trajectoire qui parle autant de transmission que de performance durable.

Une aventure entrepreneuriale née sur les bancs de l’école d’optique

L’histoire commence au milieu des années 80. Les fondateurs se rencontrent à l’école d’optique, partagent une passion commune pour le métier et une vision entrepreneuriale déjà affirmée. En 1985, ils ouvrent leur premier magasin à Montpellier, rue Saint-Guilhem.

Un emplacement stratégique, choisi avec Alain Afflelou lui-même, à une époque où le réseau en est encore à ses débuts. L’entreprise fait ainsi partie des cent premiers franchisés, participant activement à l’essor d’une enseigne qui va transformer le paysage de l’optique en France.

Dès l’origine, le projet repose sur une conviction forte : conjuguer expertise technique, proximité client et ambition de développement. Une équation qui va guider les décisions pendant quatre décennies.

Grandir sans se disperser : structurer un réseau local solide

Aujourd’hui, l’entreprise compte huit magasins répartis dans l’agglomération montpelliéraine et au Grau-du-Roi. Six sont sous enseigne Alain Afflelou, tandis que deux fonctionnent sous une enseigne indépendante, Optic Shop, permettant davantage de liberté commerciale et identitaire.

Cette organisation hybride n’est pas le fruit du hasard. Elle répond à une volonté claire : rester ancré localement tout en bénéficiant de la force d’un réseau national. Avec près de cinquante collaborateurs, l’entreprise a atteint une taille critique suffisante pour structurer ses fonctions, sans perdre l’agilité d’une structure à taille humaine.

Chaque ouverture ou reprise de magasin s’est faite de manière progressive, en tenant compte de la capacité managériale interne et de la cohérence géographique. Une croissance maîtrisée, loin des logiques d’expansion rapide souvent risquées dans les métiers réglementés.

La transmission familiale : une construction patiente et exigeante

L’entrée de la seconde génération dans l’entreprise ne s’est pas faite par raccourci. En 2004, Nicolas Sanchez et son frère rejoignent la structure, chacun à un poste opérationnel. L’un comme opticien diplômé, l’autre en apprentissage.

Pas de titre, pas de statut particulier. Ils commencent « au bas de l’échelle », apprennent le métier, la relation client, la gestion quotidienne d’un magasin. Puis, progressivement, évoluent vers des postes de responsables de point de vente, avant de superviser plusieurs unités.

Cette trajectoire progressive leur permet d’acquérir une légitimité terrain essentielle. Dans un métier où la crédibilité technique est centrale, le management ne peut s’imposer sans expertise reconnue.

La transmission capitalistique démarre réellement à partir de 2020, avec le rachat progressif des parts détenues par les parents. Trois magasins sont désormais détenus à 100 % par les deux frères, qui possèdent aujourd’hui entre 70 et 80 % de l’entreprise. Les parents restent présents, mais en retrait, dans un rôle d’appui et de mémoire.

Manager dans l’optique : un métier qui ne s’apprend pas dans les livres

Si l’optique est un métier paramédical fortement réglementé, le management, lui, ne fait pas partie du cursus initial. Comme beaucoup de dirigeants issus de métiers techniques, Nicolas Sanchez a dû apprendre à manager sur le terrain.

La gestion d’équipes, la communication, la prise de décision, la posture de dirigeant… autant de compétences construites par l’expérience, mais aussi par la formation. L’engagement au sein du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) a joué un rôle structurant, en apportant un cadre de réflexion, du partage entre pairs et une prise de hauteur stratégique.

Depuis cinq ans, un accent particulier est mis sur la culture d’entreprise. L’objectif est clair : créer un environnement de travail où la convivialité et l’esprit d’équipe renforcent la performance collective.

Quand la convivialité devient un levier de performance

Contrairement aux idées reçues, la convivialité n’est pas un “plus” accessoire. Elle est ici pensée comme un véritable outil managérial.

Plusieurs initiatives concrètes ont été mises en place :

• Création d’une mezzanine avec salle de repos dans le magasin de Saint-Aunès.

• Mise en place d’un budget dédié à la convivialité.

• Réunions d’équipe trimestrielles favorisant l’échange et la cohésion.

• Organisation d’événements d’entreprise, notamment autour de Noël.

Ces actions ont un impact direct sur l’engagement des équipes, la fidélisation des collaborateurs et la qualité de service rendue aux clients. Dans un secteur où la relation humaine est centrale, l’expérience collaborateur devient un facteur clé de différenciation.

Les enjeux actuels d’un secteur sous tension

Le métier d’opticien évolue dans un environnement complexe. Fortement dépendant des mutuelles, qui financent une grande partie des équipements, il subit des arbitrages politiques et économiques parfois défavorables aux professionnels.

Les politiques commerciales agressives du passé ont également contribué à dégrader l’image du métier, réduisant parfois l’opticien à un simple vendeur, au détriment de sa dimension paramédicale.

Pourtant, à Montpellier, le recrutement reste relativement fluide. L’attractivité de la ville, la présence historique d’une école d’optique, et l’ouverture récente d’une école publique constituent des atouts majeurs pour sécuriser les compétences à moyen terme.

Diversification et anticipation : le virage de l’audioprothèse

Dernier axe de développement : l’audioprothèse. Depuis le rachat du magasin du Grau-du-Roi en 2023, cette activité est progressivement déployée sur plusieurs sites, dont Saint-Aunès et Saint-Jean-de-Védas.

Cette diversification répond à une logique stratégique claire : élargir l’offre de santé visuelle et auditive, mutualiser les compétences, et anticiper les évolutions démographiques. Une manière de sécuriser l’avenir tout en restant cohérent avec l’ADN paramédical de l’entreprise.

En pratique : ce que les dirigeants peuvent retenir

En pratique

• ✅ Construire la légitimité managériale par l’expertise terrain.

• ✅ Organiser la transmission comme un processus long, structuré et progressif.

• ✅ Investir dans la culture d’entreprise comme levier de performance durable.

• ✅ Anticiper les évolutions du marché par une diversification maîtrisée.

• ✅ Former le dirigeant autant que le technicien.

Conclusion

L’histoire de cette entreprise familiale d’optique illustre une réalité souvent sous-estimée : la pérennité ne repose ni sur la nostalgie du passé, ni sur la course effrénée à la croissance. Elle se construit par des choix cohérents, une transmission exigeante et un management aligné avec les valeurs du métier.

Un témoignage inspirant pour tous les dirigeants confrontés aux enjeux de succession, de recrutement et de transformation de leur secteur.

🎙️ Pour écouter l’épisode complet de Good Morning Travail :https://www.radioclapas.fr/portfolio/good-morning-travail/