Retrouver son autonomie : un levier essentiel pour mieux vivre et mieux travailler
Prendre des décisions, retrouver confiance en ses capacités, faire des choix cohérents avec ses aspirations : l’autonomie est une notion que nous associons souvent à la liberté individuelle. Pourtant, elle joue également un rôle déterminant dans notre vie professionnelle, notre rapport au travail et notre capacité à avancer dans la durée.
Pour les dirigeants et les managers, cette question mérite une attention particulière. Comment permettre à chacun de retrouver du pouvoir d'action ? Comment développer l'autonomie sans laisser les individus seuls face à leurs responsabilités ? Et surtout, comment identifier les leviers qui permettent de reprendre progressivement la maîtrise de son parcours ?
C'est autour de ces enjeux qu'Eric Cayla reçoit Alexander Aurelian Aldwyn, fondateur de Manifeste, dans le podcast Good Morning Travail. Son approche repose sur une conviction : l'autonomie ne se décrète pas, elle se construit et se travaille.
L'autonomie : bien plus qu'une question d'indépendance
Lorsqu'on évoque l'autonomie, on pense spontanément à la capacité de se débrouiller seul, de prendre ses décisions ou de ne dépendre de personne. Mais cette définition reste incomplète.
Être autonome ne signifie pas nécessairement tout faire soi-même. C'est avant tout être en capacité de comprendre sa situation, d'identifier ses possibilités et de prendre des décisions adaptées à ses besoins et à ses objectifs.
Cette distinction est importante, notamment dans le monde professionnel. Une personne peut disposer d'une grande liberté dans l'organisation de son travail tout en ayant le sentiment de subir son quotidien. À l'inverse, elle peut évoluer dans un environnement structuré et bénéficier d'une réelle autonomie, dès lors qu'elle comprend son rôle, maîtrise ses marges de manœuvre et se sent capable d'agir.
L'autonomie implique donc plusieurs dimensions : la connaissance de soi, la confiance dans ses capacités, la compréhension de son environnement et la possibilité de faire des choix.
Elle ne se résume pas à une compétence technique ou à un niveau de responsabilité. Elle concerne la personne dans son ensemble.
C'est précisément cette vision globale qui constitue le point de départ de la démarche développée par Alexander Aldwyn.
Comprendre les différentes dimensions de l'autonomie pour agir durablement
Depuis 2007, Manifeste travaille sur le développement du potentiel humain à travers différentes activités : conception de produits et de services, formation, coaching, mentorat et coopération internationale.
Au cœur de cette démarche se trouve une question : comment aider une personne à retrouver ou à développer sa capacité d'action, aussi bien dans sa vie personnelle que professionnelle ?
Pour y répondre, Alexander Aldwyn s'appuie notamment sur l'EWBI, pour Empowerment Wellbeing Index. Cet indice vise à mesurer le niveau d'autonomie d'une personne à travers sept dimensions complémentaires.
L'intérêt de cette approche réside dans le fait qu'elle ne considère pas chaque dimension de manière isolée.
Une vision globale de la personne
L'autonomie professionnelle, par exemple, ne dépend pas uniquement de la maîtrise d'un métier ou de la capacité à prendre des initiatives.
Elle peut aussi être influencée par des éléments relevant de la vie personnelle ou de la santé. Une difficulté dans l'une de ces sphères peut avoir des répercussions sur les autres.
Un collaborateur qui perd confiance en lui dans sa vie personnelle peut rencontrer davantage de difficultés à prendre des décisions au travail. Une situation de fatigue ou de déséquilibre peut également affecter sa capacité à se projeter, à s'organiser ou à s'investir dans ses missions.
À l'inverse, retrouver une forme de stabilité dans une dimension peut faciliter des évolutions positives dans les autres.
Cette interdépendance invite à dépasser les réponses trop simples. Face à une difficulté professionnelle, la solution n'est pas systématiquement une formation supplémentaire, un changement de poste ou une nouvelle organisation.
Il faut parfois commencer par comprendre ce qui empêche réellement la personne d'agir.
Mesurer pour mieux comprendre
L'EWBI apporte un cadre de lecture permettant d'identifier les dimensions dans lesquelles une personne dispose de ressources et celles dans lesquelles elle pourrait avoir besoin d'un accompagnement.
L'objectif n'est pas de coller une étiquette à quelqu'un ou de définir définitivement son potentiel.
Il s'agit plutôt de disposer d'un point de départ pour engager une réflexion, mieux comprendre les situations et identifier des pistes de progression.
Pour les entreprises, cette approche ouvre une perspective intéressante : considérer les difficultés humaines autrement que sous le seul angle de la performance immédiate.
Dirigeants et managers : faire de l'autonomie un véritable levier de performance
Dans une organisation, l'autonomie est souvent présentée comme une qualité attendue des collaborateurs. Les entreprises souhaitent des équipes capables de prendre des initiatives, de résoudre des problèmes et d'avancer sans solliciter systématiquement leur hiérarchie.
Mais cette autonomie ne peut pas simplement être exigée.
Elle suppose que les collaborateurs disposent des ressources, de la confiance et du cadre nécessaires pour exercer leur capacité d'action.
Un manager qui demande à ses équipes d'être autonomes tout en contrôlant chaque décision crée une contradiction. De la même manière, déléguer une responsabilité sans donner les moyens de l'assumer revient à transférer une charge plutôt qu'à développer une véritable autonomie.
La démarche consiste donc à trouver un équilibre entre accompagnement et responsabilisation.
Passer d'une logique de contrôle à une logique de développement
Le rôle du manager évolue lorsqu'il ne cherche plus uniquement à vérifier que les tâches sont réalisées, mais qu'il accompagne aussi la montée en capacité de ses collaborateurs.
Cela suppose notamment de clarifier les objectifs, de rendre les responsabilités compréhensibles et de laisser une marge de manœuvre adaptée à chaque situation.
Il est également essentiel d'accepter que l'autonomie se développe progressivement. Une personne qui découvre une nouvelle fonction n'aura pas immédiatement le même niveau d'aisance qu'un collaborateur expérimenté.
Le management doit tenir compte de cette réalité.
L'enjeu n'est pas de supprimer tout accompagnement, mais de le faire évoluer au fur et à mesure que la personne gagne en confiance et en maîtrise.
Cette approche présente un intérêt direct pour l'entreprise : des collaborateurs davantage capables d'agir, de comprendre les enjeux et de contribuer aux décisions peuvent devenir de véritables acteurs de la performance collective.
Ne pas réduire les difficultés à des problèmes de compétences
Lorsqu'un collaborateur rencontre des difficultés, les réponses habituelles consistent souvent à proposer une formation, à revoir ses objectifs ou à modifier son organisation.
Ces leviers peuvent être pertinents, mais ils ne répondent pas nécessairement à toutes les situations.
Il est parfois nécessaire de comprendre ce qui se joue en amont : manque de confiance, difficulté à se projeter, perte de repères ou déséquilibre entre les différentes dimensions de la vie.
Cette lecture plus large permet d'éviter de traiter uniquement les symptômes.
C'est aussi un enjeu pour les entreprises qui souhaitent construire une politique de recrutement et de management durable. Chez Sublica, cette attention portée au potentiel humain rejoint une conviction essentielle : la performance commerciale et collective repose aussi sur la capacité des individus à trouver leur place et à mobiliser leurs ressources.
L'autonomie se construit : comprendre son parcours pour retrouver sa capacité d'action
L'un des aspects intéressants de la démarche d'Alexander Aldwyn est de ne pas limiter l'autonomie à un concept théorique.
Il s'agit d'une réalité qui se construit à travers des expériences, des prises de conscience et des décisions concrètes.
Le parcours personnel joue naturellement un rôle dans cette construction. Les événements vécus, les choix effectués et les difficultés rencontrées influencent notre manière de nous positionner face aux situations.
Mais prendre conscience de son fonctionnement ne suffit pas toujours. Encore faut-il pouvoir transformer cette compréhension en actions.
C'est là que l'accompagnement prend tout son sens.
Formation, coaching ou mentorat peuvent permettre de prendre du recul, de mieux identifier ses ressources et de travailler sur les dimensions qui limitent la capacité d'action.
Pour un dirigeant, cette logique peut également être transposée à l'échelle de l'entreprise.
Développer l'autonomie ne consiste pas à attendre que les collaborateurs trouvent seuls leurs solutions. Il s'agit de créer les conditions qui leur permettent de progresser, d'expérimenter et de prendre progressivement leur place.
Cette démarche demande du temps, de l'écoute et une véritable cohérence managériale.
En pratique : 5 pistes pour développer l'autonomie dans son organisation
Pour les dirigeants et les managers, plusieurs actions peuvent contribuer à faire évoluer les pratiques :
Écouter avant de proposer une solution : comprendre l'origine d'une difficulté avant de décider qu'elle relève d'un manque de compétences ou de motivation.
Clarifier les responsabilités : donner à chacun une vision précise de son rôle, de ses objectifs et de son périmètre de décision.
Encourager la prise d'initiative : laisser aux collaborateurs la possibilité de proposer, d'expérimenter et d'apprendre de leurs décisions.
Prendre en compte la personne dans sa globalité : ne pas considérer les dimensions personnelle, professionnelle et santé comme des sujets totalement indépendants.
Accompagner la progression : adapter le niveau de soutien aux besoins de chacun et faire évoluer les responsabilités avec la confiance et les compétences acquises.
Repenser l'autonomie pour construire une performance plus durable
L'autonomie est souvent considérée comme un résultat : celui d'une personne suffisamment expérimentée pour travailler seule et prendre ses décisions.
La démarche présentée par Alexander Aurelian Aldwyn invite à inverser cette perspective. L'autonomie est aussi un processus, qui se développe, s'entretient et peut être accompagné.
Pour les dirigeants, cette approche rappelle une réalité importante : la performance d'une organisation ne dépend pas uniquement de ses outils, de ses processus ou de ses objectifs. Elle repose également sur la capacité des femmes et des hommes qui la composent à comprendre leur environnement et à agir.
Mais comment mesurer concrètement cette autonomie ? Comment identifier les déséquilibres entre ses différentes dimensions ? Et comment transformer une prise de conscience individuelle en évolution durable ?
Alexander Aldwyn apporte un éclairage sur ces questions à travers son parcours, sa méthode et des situations concrètes d'accompagnement.
🎙️ Pour découvrir son approche et approfondir ces réflexions, retrouvez son échange avec Eric Cayla dans le podcast Good Morning Travail :
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